「华为如何成为全球品牌」华为的红旗到底能打多久(内附原文)

华为的红旗到底能打多久

任正非系统阐述企业持续发展的七大核心动力

1927年大革命失败后，中国革命陷入低潮，毛泽东在《星星之火，可以燎原》中回应“红旗能打多久”的疑虑，指明了正确道路。20年后，华为在快速发展中也面临组织变革的挑战。1998年，任正非以《华为的红旗到底能打多久》为题，系统回答了企业在成长过程中如何保持动力、实现长治久安的根本问题。

文章从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面，全面阐述了华为的核心价值观和持续发展机制。这一思想体系成为华为迈向全球通信产业领军地位的重要基石。

一、追求：以客户为中心，做世界级领先企业

华为的追求是在电子信息领域实现客户梦想，通过艰苦奋斗成为世界级领先企业。公司坚持不进入信息服务业，专注做设备供应商，以市场压力倒逼内部机制持续激活。

华为不追求利润最大化，而是保持合理利润，将超过10%的销售收入投入研发。公司对标西门子、爱立信等国际巨头，在产品稳定性、管理效率上持续追赶。管理优化是当前重点，已引入美国HAY公司等国际顾问进行体系改革。

坚持“小改进、大奖励”制度，鼓励员工立足岗位持续优化。建立产品线经理责任制，强调对产品负责而非仅对研究成果负责，推动科技成果向商品转化。

二、员工：尊重个性，集体奋斗

认真负责且管理有效的员工是华为最大的财富。公司倡导尊重知识、尊重个性、集体奋斗，不迁就有功员工。

人才、机会、技术、产品构成企业成长的四大牵引力，其中人才是核心。华为重视人力资本增值，每年投入巨资培训新员工，实行“思想导师”制度，未担任过导师者不得晋升。

实行自由雇佣制，员工与企业双向选择。建立个人退休金账户，增强员工危机意识。通过再培训机制避免随意裁员，确保人才合理流动。

招聘注重素质、潜能、品格，其次才是经验。待遇虽仅为业界最佳的80%，但吸引真正想干事业的人才。晋升以能力与责任为核心标准，推行能上能下的干部制度。

三、技术：自主创新，开放合作

华为坚持在电子信息技术领域深耕，不受房地产、股市等外部诱惑。聚焦通信主业，致力于为客户提供一揽子解决方案。

高度重视核心技术自主知识产权。例如，华为自研传输芯片在2.5G以下级别性能优于国外厂商，SDH设备交叉能力全球领先。

坚持“掌握核心，开放周边”，与国际伙伴建立战略协作关系。基础研究与市场需求结合，通过联合实验室推进技术转化。

四、精神：物质与精神双轮驱动

爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作是企业文化精髓。

反对空洞理想，强调从小事做起。员工需先做好本职工作，积累基层经验方可晋升。提倡“两部发动机”：一部为国家民族奋斗，一部为个人与家庭幸福努力。

五、利益：构建多方共赢的利益共同体

华为主张在客户、员工、合作者之间建立利益共同体。探索按生产要素分配机制，确保奉献者得到合理回报。

客户利益即企业利益。华为追求产品的“终生效能费用比”，而非短期性价比，帮助客户实现长期价值。

通过员工持股制度，平衡企业长远发展与个人短期利益。劳动、知识、企业家和资本共同创造价值，知识资本化是激励核心。

六、文化：唯有文化生生不息

资源会枯竭，唯有文化可持续。华为认为，企业唯一可依存的是奋斗、无私、自律、有技能的人才。

知识经济时代，决策关键在于“做正确的事”。企业要逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖，走向“自由王国”，核心在于建立科学管理体系。

强调敬业精神，选拔全心投入的员工，将其放到艰苦岗位加速成长。管理是释放人才、技术、资金潜能的最大平台。

七、社会责任：产业报国，科教兴国

华为以产业报国、科教兴国为己任，强调做好本职工作就是对国家最大的贡献。反对泛化“关心国家大事”，主张通过企业发展反哺社会。

企业价值观已形成自我优化的闭合循环，如同江河自然流动。接班人制度明确：认同核心价值观并具备自我批判能力者方可接班。

通过持续优化，企业管理将实现“无为而治”。只要坚持探索，华为必将从“必然王国”走向“自由王国”，红旗将一代代更加鲜艳。